Un bref aperçu des déclarations passées de Stephen Elop

Il s'agit de la partie 2.5 d'une série de 5 articles, dans laquelle nous allons jeter un très bref regard sur chacun des candidats potentiels au prochain PDG de Microsoft.  Veuillez lire la partie I sur Satya "Nutella" Nadella : http://mspoweruser.com/a-brief-glimpse-at-satya-nadella-possibly-microsofts-next-ceo/

Stephen Elop est l'un des principaux candidats en lice pour le prochain PDG de Microsoft. Il y avait beaucoup de controverse sur un rapport de Bloomberg qui indiquait qu'Elop vendrait Bing et Xbox. Le rapport indiquait également qu'Elop voulait Office sur Android. Je ne veux pas entrer dans trop de spéculations sur les raisons pour lesquelles Dina Bass a décidé de publier le rapport, certains disent que c'était des gens de msft contre Elop, d'autres disent que c'était de Wall Street, mais de toute façon c'était clairement faux. Cela peut être démontré par certains commentaires d'Elop sur Bing que l'on peut voir dans l'une des vidéos ci-dessous. Elop était à la tête de la division commerciale chez Microsoft et a supervisé la sortie d'Office 2010. Il croyait fermement aux logiciels et aux services (l'un des mantras de Microsoft à l'époque) et pensait qu'il était extrêmement important d'apporter Office sur l'iPad. Il a fini par quitter l'entreprise avant que cela ne se concrétise, mais je pense qu'il est tout à fait plausible qu'Elop veuille également Office sur Android.

Ci-dessous, j'ai intégré un tas d'entretiens / discussions avec Stephen Elop que j'ai trouvé intéressants. Certains sont pendant son séjour chez Microsoft, et d'autres pendant ses débuts en tant que PDG de Nokia. J'ai pris quelques notes en regardant ces vidéos, et voici quelques citations paraphrasées qui m'ont semblé intéressantes. Veuillez regarder les vidéos pour le contexte complet des citations :

"La façon dont cet aperçu est fourni par la technologie, ne cherche pas comme ils le font aujourd'hui" - Elop a déclaré cela dans une discussion sur ses réflexions sur l'avenir. Sa pensée était que l'apprentissage automatique progresserait au point où il n'aurait pas à rechercher manuellement des éléments, mais pourrait automatiquement se faire dire des choses en fonction d'un ensemble de paramètres. Cela souligne à quel point il pense que les moteurs de recherche sont importants et ne vendraient probablement pas Bing.

"La façon dont les gens s'expriment vers et depuis la technologie évolue rapidement... Le tactile, au-delà du clavier et de la souris"

"Connexions transparentes et sécurisées… communications” – Elop a supervisé Lync, il considérerait certainement Skype comme un atout clé s'il était en charge de Microsoft

"Software + Services change les modèles commerciaux, change l'architecture” – Windows Azure vient à l'esprit ici

"Plus une bataille d'appareils mais une guerre d'écosystèmes" Je pense que cela s'est avéré être tout à fait vrai. Elop discute de l'importance de Bing et parle d'un accord que Blackberry avait conclu pour mettre Bing et l'interopérabilité de leurs appareils au bureau. Encore une fois, pourquoi Elop vendrait-il la Xbox, si elle fait partie de l'écosystème ?

Avant d'être connu du public en tant que PDG de haut niveau de Nokia, il a occupé plusieurs autres postes dans des sociétés technologiques de premier plan. Là où il s'est vraiment fait connaître, c'est pendant son séjour chez Macromedia. Il y a eu un certain nombre d'histoires folles pendant son séjour là-bas, dont je ne peux malheureusement pas parler sans révéler des sources potentiellement révélatrices. Mais il est finalement devenu PDG avant de vendre l'entreprise à Adobe. Après un an chez Adobe, il est parti chez Juniper Networks, où il a été personnellement recruté par Ballmer pour venir chez Microsoft, et le reste appartient à l'histoire.

Profitez des vidéos ci-dessous, je pense qu'il est fascinant de voir les positions et les philosophies de quelqu'un avant qu'il ne soit extrêmement important ou dans son poste actuel. Cela vous donne souvent un aperçu de qui est vraiment la personne :

Parlez avec Tim O'Reilly

Discussion avec Walt Mossberg

Bref entretien avec Kara Swisher

Peu de temps après être devenu PDG de Nokia, lors d'une conférence à son alma mater McMaster University (il a fait don de plus de 100 2004 en XNUMX)
https://www.youtube.com/watch?v=Oj5XUoiGzwc

Vidéo récente d'Elop traitant une question embarrassante
https://www.youtube.com/watch?v=vvT5jaHoQ5E

Quand PDG important de pouvoir bien gérer les médias, Elop à son meilleur ici :

Elop parle à un ami chez Adobe
http://www.youtube.com/watch?v=6K1vi_wFR9U

Aussi, lisez encore une fois le mémo "Burning Platform", cela vous donnera des frissons. Il peut y avoir une certaine pression pour qu'il en écrive un lorsqu'il est chez Microsoft, nous en discuterons plus en détail plus tard :

Il y a une histoire pertinente à propos d'un homme qui travaillait sur une plate-forme pétrolière en mer du Nord. Il s'est réveillé une nuit d'une forte explosion, qui a soudainement mis le feu à toute sa plate-forme pétrolière. En quelques instants, il a été entouré de flammes. À travers la fumée et la chaleur, il sortit à peine du chaos jusqu'au bord de la plate-forme. Lorsqu'il regarda par-dessus le bord, tout ce qu'il put voir, ce furent les eaux sombres, froides et inquiétantes de l'Atlantique.

Alors que le feu s'approchait de lui, l'homme n'avait que quelques secondes pour réagir. Il pouvait se tenir debout sur la plate-forme et être inévitablement consumé par les flammes brûlantes. Ou, il pourrait plonger 30 mètres dans les eaux glaciales. L'homme se tenait sur une "plate-forme en feu", et il devait faire un choix.

Il a décidé de sauter. C'était inattendu. Dans des circonstances ordinaires, l'homme n'envisagerait jamais de plonger dans des eaux glacées. Mais ce n'étaient pas des temps ordinaires – sa plate-forme était en feu. L'homme a survécu à la chute et aux eaux. Après avoir été secouru, il a constaté qu'une « plate-forme en feu » avait provoqué un changement radical dans son comportement.

Nous aussi, nous nous tenons sur une « plate-forme brûlante », et nous devons décider comment nous allons changer notre comportement.

Au cours des derniers mois, j'ai partagé avec vous ce que j'ai entendu de nos actionnaires, opérateurs, développeurs, fournisseurs et de vous. Aujourd'hui, je vais partager ce que j'ai appris et ce que j'en suis venu à croire.

J'ai appris que nous nous tenons sur une plate-forme en feu.

Et, nous avons plus d'une explosion - nous avons plusieurs points de chaleur torride qui alimentent un feu ardent autour de nous.

Par exemple, il y a une chaleur intense provenant de nos concurrents, plus rapidement que prévu. Apple a bouleversé le marché en redéfinissant le smartphone et en attirant les développeurs vers un écosystème fermé, mais très puissant.

En 2008, la part de marché d'Apple dans la fourchette de prix de 300 $ et plus était de 25 % ; en 2010, il est passé à 61 %. Ils bénéficient d'une formidable trajectoire de croissance avec une croissance des bénéfices de 78 % d'une année sur l'autre au quatrième trimestre 4. Apple a démontré que s'il était bien conçu, les consommateurs achèteraient un téléphone à prix élevé avec une excellente expérience et les développeurs créeraient des applications. Ils ont changé la donne, et aujourd'hui, Apple possède la gamme haut de gamme.
Et puis, il y a Android. En deux ans environ, Android a créé une plate-forme qui attire les développeurs d'applications, les fournisseurs de services et les fabricants de matériel. Android est arrivé dans le haut de gamme, ils gagnent maintenant le milieu de gamme, et rapidement ils descendent vers les téléphones à moins de 100 €. Google est devenu une force gravitationnelle, attirant une grande partie de l'innovation de l'industrie à son cœur.

N'oublions pas la gamme de prix bas de gamme. En 2008, MediaTek a fourni des conceptions de référence complètes pour les chipsets téléphoniques, ce qui a permis aux fabricants de la région de Shenzhen en Chine de produire des téléphones à un rythme incroyable. Selon certains témoignages, cet écosystème produit désormais plus d'un tiers des téléphones vendus dans le monde, prenant notre part sur les marchés émergents.

Alors que nos concurrents braquaient nos parts de marché, que s'est-il passé chez Nokia ? Nous avons pris du retard, nous avons raté de grandes tendances et nous avons perdu du temps. À ce moment-là, nous pensions que nous prenions les bonnes décisions; mais, avec le recul, nous nous retrouvons maintenant avec des années de retard.

Le premier iPhone a été livré en 2007, et nous n'avons toujours pas de produit proche de leur expérience. Android est arrivé sur la scène il y a un peu plus de 2 ans, et cette semaine, ils ont pris notre position de leader dans les volumes de smartphones. Incroyable.

Nous avons de brillantes sources d'innovation au sein de Nokia, mais nous ne les commercialisons pas assez rapidement. Nous pensions que MeeGo serait une plateforme pour gagner des smartphones haut de gamme. Cependant, à ce rythme, fin 2011, nous pourrions n'avoir qu'un seul produit MeeGo sur le marché.

Au milieu de gamme, nous avons Symbian. Elle s'est avérée non compétitive sur les principaux marchés comme l'Amérique du Nord. De plus, Symbian s'avère être un environnement de plus en plus difficile dans lequel se développer pour répondre aux exigences croissantes des consommateurs, ce qui entraîne une lenteur dans le développement de produits et crée également un désavantage lorsque nous cherchons à tirer parti de nouvelles plates-formes matérielles. Du coup, si on continue comme avant, on va prendre de plus en plus de retard, tandis que nos concurrents avancent de plus en plus.

Dans la gamme de prix inférieure, les équipementiers chinois fabriquent un appareil beaucoup plus rapidement que, comme l'a dit un employé de Nokia en plaisantant partiellement, "le temps qu'il nous faut pour peaufiner une présentation PowerPoint". Ils sont rapides, ils ne coûtent pas cher et ils nous mettent au défi.

Et l'aspect vraiment déroutant est que nous ne combattons même pas avec les bonnes armes. Nous essayons encore trop souvent d'aborder chaque gamme de prix appareil par appareil.

La bataille des appareils est maintenant devenue une guerre d'écosystèmes, où les écosystèmes incluent non seulement le matériel et les logiciels de l'appareil, mais aussi les développeurs, les applications, le commerce électronique, la publicité, la recherche, les applications sociales, les services basés sur la localisation, les communications unifiées et bien d'autres choses. . Nos concurrents ne prennent pas notre part de marché avec les appareils ; ils prennent notre part de marché avec tout un écosystème. Cela signifie que nous allons devoir décider comment construire, catalyser ou rejoindre un écosystème.

C'est l'une des décisions que nous devons prendre. Entre-temps, nous avons perdu des parts de marché, nous avons perdu des parts de marché et nous avons perdu du temps.

Mardi, Standard & Poor's a annoncé qu'il placerait nos notes A à long terme et A-1 à court terme sous surveillance négative. Il s'agit d'une mesure de notation similaire à celle prise par Moody's la semaine dernière. En gros, cela signifie qu'au cours des prochaines semaines, ils feront une analyse de Nokia et décideront d'une éventuelle dégradation de la cote de crédit. Pourquoi ces agences de crédit envisagent-elles ces changements ? Parce qu'ils se préoccupent de notre compétitivité.

La préférence des consommateurs pour Nokia a diminué dans le monde entier. Au Royaume-Uni, notre préférence pour la marque a chuté à 20 %, soit 8 % de moins que l'année dernière. Cela signifie que seulement 1 personne sur 5 au Royaume-Uni préfère Nokia aux autres marques. C'est aussi en baisse sur les autres marchés, qui sont traditionnellement nos bastions : la Russie, l'Allemagne, l'Indonésie, les Émirats Arabes Unis, et ainsi de suite.

Comment en sommes-nous arrivés là ? Pourquoi avons-nous pris du retard lorsque le monde qui nous entoure a évolué ?

C'est ce que j'ai essayé de comprendre. Je crois qu'au moins une partie de cela est due à notre attitude à l'intérieur de Nokia. Nous avons versé de l'essence sur notre propre plate-forme de combustion. Je pense que nous avons manqué de responsabilité et de leadership pour aligner et diriger l'entreprise en ces temps perturbateurs. Nous avons eu une série de ratés. Nous n'avons pas livré l'innovation assez rapidement. Nous ne collaborons pas en interne.

Nokia, notre plateforme brûle.

Nous travaillons sur une voie à suivre - une voie pour reconstruire notre leadership sur le marché. Lorsque nous partagerons la nouvelle stratégie le 11 février, ce sera un énorme effort pour transformer notre entreprise. Mais, je crois qu'ensemble, nous pouvons relever les défis qui nous attendent. Ensemble, nous pouvons choisir de définir notre avenir.

La plate-forme brûlante, sur laquelle l'homme s'est retrouvé, l'a amené à changer de comportement et à faire un pas audacieux et courageux vers un avenir incertain. Il a su raconter son histoire. Maintenant, nous avons une excellente occasion de faire de même.

Stephen.

Ensuite, nous allons jeter un œil à Kevin Turner