Una breve mirada a declaraciones pasadas de Stephen Elop

Esta es la parte 2.5 de una serie de 5 publicaciones, en la que daremos un vistazo muy breve a cada uno de los posibles candidatos para el próximo CEO de Microsoft.  Lea la Parte I sobre Satya "Nutella" Nadella: http://mspoweruser.com/a-brief-glimpse-at-satya-nadella-possibly-microsofts-next-ceo/

Stephen Elop es uno de los principales candidatos en la carrera por el próximo CEO de Microsoft. Hubo mucha controversia sobre un informe de Bloomberg que decía que Elop vendería Bing y Xbox. También en el informe había una pista de que Elop quería Office en Android. No quiero entrar en demasiadas especulaciones sobre por qué Dina Bass decidió publicar el informe, algunos dicen que fue de personas dentro de msft en contra de Elop, otros dicen que fue de Wall Street, pero de cualquier manera estaba claramente equivocado. Esto se puede evidenciar en algunos comentarios de Elop sobre Bing que se pueden ver en uno de los videos a continuación. Elop fue jefe de la división comercial mientras estuvo en Microsoft y supervisó el lanzamiento de Office 2010. Creía firmemente en el software y los servicios (uno de los mantras de Microsoft en ese momento) y creía que llevar Office al iPad era extremadamente importante. Terminó dejando la empresa antes de que esto se concretara, pero creo que es bastante plausible que Elop también quiera Office en Android.

A continuación, he incluido un montón de entrevistas/charlas con Stephen Elop que me parecieron interesantes. Algunos son durante su tiempo en Microsoft y otros son durante sus primeros días como director ejecutivo de Nokia. Tomé algunas notas mientras miraba estos videos, y aquí hay algunas citas parafraseadas que me parecieron interesantes. Mire los videos para ver el contexto completo de las citas:

“La forma en que se proporciona información a través de la tecnología, no se busca de la forma en que se hace hoy” – Elop dijo esto en una discusión de sus pensamientos sobre el futuro. Su pensamiento era que el aprendizaje automático avanzaría hasta el punto en que no tendría que buscar elementos manualmente, sino que se le podrían decir cosas automáticamente en función de un conjunto de parámetros. Esto destaca lo importantes que él cree que son los motores de búsqueda y que no es probable que vendan Bing.

“La forma en que las personas se expresan hacia y desde la tecnología está cambiando rápidamente… Toque, más allá del teclado y el mouse”

"Conexiones perfectas y seguras... comunicaciones” – Elop supervisó Lync, sin duda consideraría Skype un activo clave si estuviera a cargo de Microsoft

"Software + Servicios cambia modelos de negocio, cambia arquitectura” – Windows Azure me viene a la mente aquí

“Ya no es una batalla de dispositivos sino una guerra de ecosistemas” Creo que esto ha resultado ser bastante cierto. Elop analiza la importancia de Bing y habla sobre un acuerdo que Blackberry había hecho para poner Bing y la interoperabilidad de oficina de sus dispositivos. Nuevamente, ¿por qué Elop vendería Xbox, si es parte del ecosistema?

Antes de que saliera a la luz pública como el CEO de alto perfil de Nokia, ocupó otros puestos en destacadas empresas de tecnología. Donde realmente saltó a la fama fue durante su tiempo en Macromedia. Hay una serie de historias locas durante su tiempo allí, que desafortunadamente no puedo discutir sin fuentes potencialmente reveladoras. Pero finalmente ascendió hasta convertirse en director ejecutivo antes de vender la empresa a Adobe. Después de un año en Adobe, pasó a Juniper Networks, donde Ballmer lo reclutó personalmente para que viniera a Microsoft, y el resto es historia.

Disfrute de los videos a continuación, creo que es fascinante ver las posiciones y filosofías de alguien antes de que sean extremadamente prominentes o en su posición actual. A menudo te da una idea de quién es realmente la persona:

Charla con Tim O'Reilly

Discusión con Walt Mossberg

Breve charla con Kara Swisher

Poco después de convertirse en CEO de Nokia, en una charla en su alma mater McMaster University (donó más de 100k en 2004)
https://www.youtube.com/watch?v=Oj5XUoiGzwc

Video reciente de Elop manejando una pregunta incómoda
https://www.youtube.com/watch?v=vvT5jaHoQ5E

Cuando el CEO es importante para poder manejar bien a los medios, Elop en su mejor momento aquí:

Elop hablando con un amigo en Adobe
http://www.youtube.com/watch?v=6K1vi_wFR9U

Además, lea el memo "Plataforma en llamas" una vez más, le dará escalofríos. Puede haber algo de presión para que escriba uno mientras esté en Microsoft, discutiremos esto más adelante con más profundidad:

Hay una historia pertinente sobre un hombre que estaba trabajando en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Se despertó una noche con una fuerte explosión, que repentinamente incendió toda su plataforma petrolera. En meros momentos, estaba rodeado de llamas. A través del humo y el calor, apenas salió del caos hasta el borde de la plataforma. Cuando miró hacia abajo por encima del borde, todo lo que pudo ver fueron las oscuras, frías y amenazadoras aguas del Atlántico.

Cuando el fuego se acercó a él, el hombre tuvo meros segundos para reaccionar. Podría pararse en la plataforma e inevitablemente ser consumido por las llamas ardientes. O bien, podría sumergirse 30 metros en las aguas heladas. El hombre estaba parado sobre una “plataforma en llamas” y necesitaba tomar una decisión.

Decidió saltar. Fue inesperado. En circunstancias ordinarias, el hombre nunca consideraría sumergirse en aguas heladas. Pero estos no eran tiempos normales: su plataforma estaba en llamas. El hombre sobrevivió a la caída ya las aguas. Después de ser rescatado, notó que una “plataforma en llamas” provocó un cambio radical en su comportamiento.

Nosotros también estamos parados en una “plataforma en llamas” y debemos decidir cómo vamos a cambiar nuestro comportamiento.

En los últimos meses, he compartido con ustedes lo que escuché de nuestros accionistas, operadores, desarrolladores, proveedores y de ustedes. Hoy, voy a compartir lo que he aprendido y lo que he llegado a creer.

He aprendido que estamos parados en una plataforma en llamas.

Y tenemos más de una explosión: tenemos múltiples puntos de calor abrasador que alimentan un fuego abrasador a nuestro alrededor.

Por ejemplo, hay un intenso calor proveniente de nuestros competidores, más rápido de lo que esperábamos. Apple irrumpió en el mercado al redefinir el teléfono inteligente y atraer a los desarrolladores a un ecosistema cerrado pero muy poderoso.

En 2008, la participación de mercado de Apple en el rango de precios de más de $300 era del 25 por ciento; en 2010 aumentó al 61 por ciento. Están disfrutando de una tremenda trayectoria de crecimiento con un crecimiento de ganancias del 78 por ciento año tras año en el cuarto trimestre de 4. Apple demostró que si se diseña bien, los consumidores comprarían un teléfono de alto precio con una gran experiencia y los desarrolladores crearían aplicaciones. Cambiaron el juego, y hoy, Apple posee la gama alta.
Y luego, está Android. En aproximadamente dos años, Android creó una plataforma que atrae a desarrolladores de aplicaciones, proveedores de servicios y fabricantes de hardware. Android entró en la gama alta, ahora están ganando en la gama media, y rápidamente están bajando a teléfonos de menos de 100 €. Google se ha convertido en una fuerza gravitacional, atrayendo gran parte de la innovación de la industria a su esencia.

No nos olvidemos del rango de precios de gama baja. En 2008, MediaTek suministró diseños de referencia completos para conjuntos de chips de teléfonos, lo que permitió a los fabricantes de la región de Shenzhen de China producir teléfonos a un ritmo increíble. Según algunas cuentas, este ecosistema ahora produce más de un tercio de los teléfonos vendidos a nivel mundial, lo que nos quita una parte en los mercados emergentes.

Mientras los competidores arrojaban llamas sobre nuestra cuota de mercado, ¿qué pasó en Nokia? Nos quedamos atrás, nos perdimos las grandes tendencias y perdimos tiempo. En ese momento, pensamos que estábamos tomando las decisiones correctas; pero, con el beneficio de la retrospectiva, ahora nos encontramos años atrás.

El primer iPhone se envió en 2007 y todavía no tenemos un producto que se acerque a su experiencia. Android apareció en escena hace poco más de 2 años y esta semana tomó nuestra posición de liderazgo en volúmenes de teléfonos inteligentes. Increíble.

Tenemos algunas fuentes brillantes de innovación dentro de Nokia, pero no las estamos lanzando al mercado lo suficientemente rápido. Pensamos que MeeGo sería una plataforma para ganar teléfonos inteligentes de alta gama. Sin embargo, a este ritmo, a fines de 2011, es posible que solo tengamos un producto MeeGo en el mercado.

En la gama media, tenemos Symbian. Ha demostrado no ser competitivo en mercados líderes como América del Norte. Además, Symbian está demostrando ser un entorno cada vez más difícil en el que desarrollar para cumplir con los requisitos de los consumidores en constante expansión, lo que lleva a la lentitud en el desarrollo de productos y también crea una desventaja cuando buscamos aprovechar las nuevas plataformas de hardware. En consecuencia, si seguimos como hasta ahora, nos iremos quedando cada vez más atrás, mientras nuestros competidores avanzan cada vez más.

En el rango de precios más bajo, los OEM chinos están produciendo un dispositivo mucho más rápido que, como dijo un empleado de Nokia solo parcialmente en broma, “el tiempo que nos lleva pulir una presentación de PowerPoint”. Son rápidos, son baratos y nos desafían.

Y el aspecto verdaderamente desconcertante es que ni siquiera estamos luchando con las armas adecuadas. Con demasiada frecuencia, todavía intentamos acercarnos a cada rango de precios de dispositivo a dispositivo.

La batalla de los dispositivos ahora se ha convertido en una guerra de ecosistemas, donde los ecosistemas incluyen no solo el hardware y el software del dispositivo, sino también desarrolladores, aplicaciones, comercio electrónico, publicidad, búsqueda, aplicaciones sociales, servicios basados ​​en la ubicación, comunicaciones unificadas y muchas otras cosas. . Nuestros competidores no están tomando nuestra cuota de mercado con dispositivos; están tomando nuestra cuota de mercado con todo un ecosistema. Esto significa que vamos a tener que decidir cómo construimos, catalizamos o nos unimos a un ecosistema.

Esta es una de las decisiones que tenemos que tomar. Mientras tanto, hemos perdido cuota de mercado, hemos perdido participación mental y hemos perdido tiempo.

El martes, Standard & Poor's informó que pondrá nuestras calificaciones A a largo plazo y A-1 a corto plazo en vigilancia crediticia negativa. Esta es una acción de calificación similar a la que tomó Moody's la semana pasada. Básicamente significa que durante las próximas semanas harán un análisis de Nokia, y decidirán sobre una posible rebaja de calificación crediticia. ¿Por qué estas agencias de crédito contemplan estos cambios? Porque les preocupa nuestra competitividad.

La preferencia de los consumidores por Nokia disminuyó en todo el mundo. En el Reino Unido, nuestra preferencia de marca se ha reducido al 20 por ciento, que es un 8 por ciento menos que el año pasado. Eso significa que solo 1 de cada 5 personas en el Reino Unido prefieren Nokia a otras marcas. También ha bajado en los otros mercados, que tradicionalmente son nuestros bastiones: Rusia, Alemania, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos, y así sucesivamente.

Cómo llegamos a este punto? ¿Por qué nos quedamos atrás cuando el mundo que nos rodea evolucionó?

Esto es lo que he estado tratando de entender. Creo que al menos parte de ello se debe a nuestra actitud dentro de Nokia. Vertimos gasolina en nuestra propia plataforma de combustión. Creo que nos ha faltado responsabilidad y liderazgo para alinear y dirigir a la empresa en estos tiempos disruptivos. Tuvimos una serie de fallos. No hemos estado entregando innovación lo suficientemente rápido. No estamos colaborando internamente.

Nokia, nuestra plataforma está ardiendo.

Estamos trabajando en un camino a seguir, un camino para reconstruir nuestro liderazgo en el mercado. Cuando compartamos la nueva estrategia el 11 de febrero, será un gran esfuerzo para transformar nuestra empresa. Pero creo que juntos podemos enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Juntos, podemos elegir definir nuestro futuro.

La plataforma en llamas, sobre la que se encontraba el hombre, hizo que cambiara su comportamiento y diera un paso audaz y valiente hacia un futuro incierto. Él fue capaz de contar su historia. Ahora, tenemos una gran oportunidad de hacer lo mismo.

Stephen.

A continuación vamos a echar un vistazo a Kevin Turner